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中小企业ERP应用现状分析

  • 分类:行业动态
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  • 发布时间:2019-10-31 16:42

中小企业ERP应用现状分析

  概述:

  在经济全球化的时代,国内中小企业大批涌现和飞速发展,但由于内外环境和自身各方面条件的限制,中小企业生存和发展面临重重压力。先进的管理软件ERP的引进及大力进行信息化建设,被公认为一条提高管理效率的有效手段,同时也被认为是迎接新时期面临的新挑战的必要技术基础。随着ERP在国内普及,全国范围内出现了中小企业的ERP应用浪潮。中小企业相对于大型企业而言,具有自己独特的优势条件:一是ERP实施难度相对较低,业务流程与组织架构相对简单,ERP软件开发相对容易实现;二是中小企业的ERP实施周期也相对较短,见效快,在实施ERP过程中通过管理咨询收效较明显。中小企业实施ERP能够确保与大型企业竞争中地高效、灵活优势,因此,在快速求变地信息社会商务生态环境中,有必要对中小企业的ERP应用做进一步的研究和探讨。

  1、ERP在我国中小企业中的应用现状

  我国现有的ERP管理模式是基于工业化环境下产品过程组织生产的,比较强调的是交货期与时间进度的计划,强化多个阶段计划体系管理与以时间进度管理为中心资源全面的管理,强调正确时间将正确信息正确送至正确位置。相对而言,在成本的计划和控制、现场管理和控制、人员管理和激励机制等方面相对薄弱。而对完成工业化进程国家制造企业,成本的管理控制、时间进度的管理与人员激励管理等等都是关键因素。我国中小企业在实践中发现适合中国国情现代管理模式。例如海尔提出的“目标体系、日清体系和激励机制”的模式等。近期学术界在研究提出了“基于主动成本控制的ERP的管理模式”这对于我国ERP的发展都是起到推动作用的。

  统计显示,目前,我国资产超过3000万元人民币的企业实施ERP项目的仍不到9%。尽管机械、冶金、制衣、电子、石油、化工、商贸等行业都有少量企业在实施,但整个行业的大面积推广运用得还是很少。在银行、证券、交通等重要的行业,ERP的应用也是刚刚开始。

  2、我国中小企业实施ERP的环境条件分析

  中小企业成功实施ERP的条件可以分为两大类 :外部环境条件和企业内部环境条件。前者指企业所处的社会环境和实施ERP所需的外部资源环境(软件供应商和咨询服务提供商)。后者指的是实施ERP的企业内部对项目实施结果产生影响和决定作用的因素

  2.1、 外部资源条件分析

  首先,来自软件公司的风险。目前,我国市场上的ERP产品主要有两大类:国外软件厂商开发的ERP产品和国内软件厂商开发的ERP产品。由于国外ERP产品在一些发达国家已经经历了一个较长的开发和应用阶段,因而在理念、模式和技术上有其先进性和成熟性,但国外厂商往往不了解中国企业的实际情况,本地化不够,同时系统对企业内部基础管理和基础数据要求很高,实施难度大。国内ERP软件供应商凭借着对中国国情的了解,能提供更加本地化的服务,价格上也相对便宜。但是在技术、经验和应用实践上与国外软件公司相比还存在着一定的差距。另外,目前我国的ERP供应市场也表现得不成熟。个别软件供应商为了单纯追求利润,根本不考虑其产品是否适合企业的实际情况都拼命推销给用户,这种不负责任的做法,极有可能给用户带来实施困难、效果不佳、甚至后续实施工作无法开展等风险。还有个别软件公司为了抢占市场,常常会过分满足企业提出的不合理要求,没有起到优化流程,管理模式创新的目的。

  其次,来自项目实施咨询服务公司的风险。目前,我国的管理咨询机构尚不健全,水平也参差不齐。咨询公司缺少理论水平和实践经验都丰富的人员,由于没有深厚的管理知识和背景,他们在项目实施过程中常常会趋向于回避管理上的变革甚至业务流程的优化、重组。另外,咨询公司的人员流动性也很大,缺乏合格的项目经理。还有不少咨询公司的信誉度较差,只要合同一签,就急于脱手和交工,缩小项目服务范围尤其是涉及企业管理变革方面的内容。

  最后,企业与外部源的合作风险。合作风险是指实施ERP的企业与软件供应商、咨询服务提供商在ERP系统实施期间以及以后的支持期间三方合作方面所产生的风险。从实施企业的角度来看,合作风险可归属于企业的选择风险,即软件选择风险和实施咨询公司选择风险,以及合作时企业认识上的错位风险。

  2.2、 企业内部环境因素分析

  内部环境因素主要指实施ERP的中小企业内部对项目实施结果起影响和决定作用的内容 ,主要包括企业管理水平、企业信息化基础、企业资金支持能力、企业技术支持能力、领导重视程度、项目前期筹备情况等几项。

  (1)中小企业当前管理水平

  中小企业引进ERP系统的根本原因是它所包含的先进管理理念和管理手段,但其在项目实施过程中如果忽略其中的管理因素而仅仅将它看作软件必然会失败。伴随着ERP系统的实施,企业业务流程需要整合优化,去除多余和无效的工作环节,从而确保企业有一个科学、规范的业务流程和管理基础,并在此基础上对企业组织结构进行相应的调整,实现扁平化管理,以适应ERP所贯彻的管理参考模型的要求。因此业务流程变革是ERP系统实施过程中不可缺少的环节,而变革的内容取决于企业当前的管理水平和管理模式与ERP系统管理基准之间的差距,如果差距过大,则实施难度也很大。应根据企业当前真实的管理水平,采取合理的措施,选择合适的ERP产品。

  (2)中小企业信息化基础

  信息化对中小企业ERP实施的重要性不言而喻。企业信息化基础如何,可以从企业信息化过程中软、硬件方面的资金投入和使用情况,以及具体使用信息化系统的人员所具备的素质等角度来反映当前企业信息化的真实水平。

  (3)中小企业资金支持能力

  中小企业引进ERP系统通常需要大量的资金投入,如果项目资金支持不力,或企业对此没有充分认识,那么项目在实施过程中就会产生问题,甚至会因为后期资金投入的不足而引起整个项目的失败,使得前期的投入不能很好地发挥作用。

  (4)中小企业技术支持能力

  项目实施过程中需要企业内部人员为项目提供支持,这些工作主要包括项目规划和实施建议、项目目标及需求调查、新系统功能描述和要求、系统配置、必要的二次开发、系统维护和系统升级工作。因此企业内部技术人员的素质以及他们对项目内容的理解和掌握程度,影响着系统实施的效果。

  (5)中小企业领导重视程度

  ERP项目是一把手工程,企业最高领导层的参与和支持是ERP项目成功的关键。这种参与过程不能简单地理解为审批和签字,不能只是口头上的支持,形式上的参与,而是需要企业领导真正意识到ERP的重要性,能够在根本上推动和促进项目的实施进程。

  3、ERP在我国中小企业实施中面临的问题

  ERP系统的应用给企业所带来的好处已经被绝大多数人所认可,尤其是我国加入世界贸易组织以来,对于国内蓬勃发展的民营企业来讲,引进国际先进的ERP管理软件进行管理,不仅是一条公认的提高管理效率的有效手段,同时也成为了迎接新经济挑战的必要技术基础。但纵观其在我国的应用现状,不难发现,除了少数大企业外,广大中小企业,尤其是中小型民营企业在引进ERP系统之后的实施成功率很低,往往到最后演变成了简单的购买软件行为,不但老的问题得不到有效解决,又产生了许多新问题,最终导致了ERP实施的失败,企业也因此而伤了元气。中小型民营企业在应用ERP过程中面临的问题主要表现在以下三个方面:

  3.1、企业使用的盲目性

  企业对ERP认识模糊,混淆了“ERP软件”与“ERP系统”的概念。 他们认为,只要投入一定的资金购置计算机硬件和某种ERP软件,就能解决企业这样那样的问题。或者就是企业为追赶潮流,把钱花在外部包装上。没有坚实的基础,只是盲目乐观,企业注定隐患丛生。 这样的结果,往往是企业的投资远大于获得的增益,软件与公司实际不相符,系统无法正常有效的运转,不仅使得系统丧失了它本身的价值,也使得企业背上了沉重的包袱。

  3.2、市场上相关产品众多

  这也使企业面临一个选择的问题。企业往往需要综合考虑成本,便利,安全以及是否符合企业实际等等因素。这一方面不仅使得一部分企业对此“谈虎色变”,对ERP的使用呈观望态度;也造成一批准备使用和已经使用的企业的不便。

  3.3、不同生产(经营)业务流程之间的差异

  不同管理方式(与管理体制、管理水平、企业规模、管理制度、管理方法等因素以及应用ERP的首要目标相关)之间的差异远不是“人机界面个性化定制”所能解决的问题,要求处理方案的变化也是可能的。不同行业之间的差异。传统的方法是不同行业用不同版本,但由于核心功能就有差别,传统开发方法往往程序改动很大,无异于写两套软件。所以选择了与自身生产(经营)业务流程不相符的ERP系统也是企业引进ERP系统后实施失败的原因之一。

  4、我国中小企业ERP实施的对策与建议

  ERP是适应市场经济发展的产物,是企业进人成熟阶段的必经之路。企业要生存就必须有良好的应变能力和快速响应市场的能力,并且千方百计降低成本。而要打破过去大而全的模式,充分利用信息资源,掌握最新的市场动态,就必须实施ERP。相对于具有更大竞争优势的大型企业来说,中小企业在启动ERP管理的转型过程中不可避免地要应对更多的潜在风险及不确定因素。

  首先,要做好自身定位,选择适合的ERP系统。ERP系统不是规模越大越好,也并非功能越全越好,关键是要适合企业自身的现实需要和发展需求,ERP应该是推动而不是束缚企业的发展。所以,一般来说,对于中小型民营企业而言,如果不是在管理上已经形成固定模式的话,应该以中小型ERP软件为主要考虑对象。对于仍处于起步阶段或者希望通过ERP提升管理水平的中小型民营企业来说,应结合企业自身的特点来区别对待。

  其次,要结合实际,选择好ERP应用时机。中小型民营企业发展一般要经过创业期、发展期、兴盛期、再发展期等阶段。在企业发展初期的创业阶段,中小型民营企业面临着竞争和压力,首先要考虑的问题是如何能更好地生存下去,在这一阶段,并不适合应用ERP,可以通过学习先进企业ERP管理方面的先进理念和好的经验、做法,通过学习、借鉴、对比,积累经验,以便于为以后应用ERP打下良好基础。在中小型民营企业的发展期,企业的各项工作基本理顺,制度也基本完善,基本上形成了稳定的管理模式,在这一阶段,可以做些ERP应用的前期准备工作。在企业的兴盛期和再发展期,企业基本上处于一种稳步发展的状态,基本上形成了良性的机制制度。但是,由于在企业发展初期阶段为了保证企业能够生存下去而忽视的一些问题也逐渐暴露出来,传统的手工管理和人治模式的弊端也将显现出来,影响企业的进一步发展壮大,成为中小型民营企业发展的瓶颈。在这一阶段,企业管理人员通常也希望能够通过技术革新、优化管理等方式方法来提高管理水平,着手进行ERP的建设。

  再次,要统筹规划,制定好ERP应用步骤。在ERP实施之前中小型民营企业必须认真分析自己的问题所在,明确目标,使实施ERP系统有清晰的方向,保证整个项目合理、有序的展开。同时,认真做好企业流程重组,对企业手工业务处理流程进行重新设计,使其适应ERP系统的要求,确保企业内部的财务、物料、销售、人力资源等管理部门系统运行的整体继承性、数据共享性和数据一致性。另外,中小型民营企业应该充分认识到ERP的实施风险,对ERP实施过程中的环境风险、流程风险、决策信息风险必须有充分的认识,在ERP应用过程中要建立一整套行之有效的项目和风险管理机制,提高ERP实施成功率。

  5、结论:

  当前,中小型民营企业在应用ERP过程中,有诸多需要考虑的因素,也有许多因素会决定ERP应用的成功与否,而且从实施ERP的结果来看,尽管直至今天仍是失败率高于成功率,但令人鼓舞的是成功率在不断提高。结合实际,通盘考虑,综合分析,少走弯路,保证成功率,这是中小型民营企业在实施ERP过程中必须正确考虑与面对的。

  当然,我国中小企业要实施ERP,最重要的是解决他们的认识问题。管理是有成本的,ERP只是管理成本的一部分,不能简单地说投资ERP需要多少钱,关键是要看它后期的投资回报。比如海尔,每年交易额是七十个亿,使用ERP系统后成本降低了4%—6%,一降就是几千万,投资很快便得到了回报 。更何况ERP带给企业的收益不只是降低成本,重要的是企业已有的管理模式得到了完善和更新。

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